Идеальный коллектив это: Что такое идеальный трудовой коллектив? Пять правил для создания команды мечты в НКО

Обратите внимание! Как бы ни была хороша организация, в ней наблюдаются «взлеты и падения». Иными словами, развитие происходит не по восходящей динамике, а по синусоиде.

Стадии формирования коллектива

На стадии формирования коллектива

На последнем этапе эффективность работы минимальная. После реорганизации большинство сообществ возрождается, и синусоида плавно ползет вверх. Члены расформированных предприятий вливаются в новые группы, находящиеся на любом из этапов развития.

Коллектив и личность

В стадиях формирования коллектива есть личный вклад каждого из участников. Действует и обратный принцип – группа является фактором, влияющим на развитие индивида. Все зависит от того, какие взаимоотношения сложатся у субъекта с остальными членами, а также от его личностных претензий.

Модели развития личности в коллективе

Линию поведения в коллективе определяют социальный опыт индивида, ценностная ориентация, манера себя преподнести, черты характера. Насколько эти факторы соответствуют остальным членам, зависит, как сложатся взаимоотношения. Существует 3 модели:

1. конформизм, когда человек подчиняется устоям группировки;
2. гармония – коллектив и личность нашли оптимальный уровень общения;
3. нонконформизм – индивид пытается подчинить себе остальных.

Только 2-ая модель – это развитие коллектива и его членов по возрастающей. В 1-м варианте субъект подавляется как личность. В 3-м – он сам должен быть достаточно развитым, чтобы безболезненно подчинить себе коллектив.

Гармония в коллективе

Видео

Какой коллектив работает продуктивно

Какой должен быть коллектив, чтобы работать продуктивно? В чем заключается залог продуктивной работы сразу всех участников команды? Решение задач по установленному алгоритму со своими коллегами, находясь при этом в зоне комфорта — вот что влияет на продуктивность и эффективность работы в любых, даже непредвиденных, ситуациях.

Содержание:

1. Этапы формирования продуктивного коллектива

2. Факторы, влияющие на работу команды

3. Как работать и не уставать?

4. Топ 15 рекомендаций для продуктивной работы в коллективе

5. Как повысить дисциплину и самоорганизованность

6. Примеры успешных компаний и их стиль управления

Далеко не каждая группа специалистов в одной фирме — это коллектив. И уж тем более, не всякая компания сотрудников достигает титула высокопрофессиональной и дружной команды. Настоящий коллектив, который работает слаженно и продуктивно — это команда сотрудников взаимодополняющих друг друга, каждый из которых обладает отдельным видом навыков. В результате получается группа людей, объединенные одним замыслом, стремящиеся к одной цели и несущие равномерную ответственность за рабочий процесс и результат.

Этапы формирования продуктивного коллектива

Итак, какой коллектив работает наиболее продуктивно и слаженно, получая высокие результаты от совместной работы? Ответ прост: тот, где рабочий процесс правильно организован и грамотно управляется. Чтобы достичь максимального взаимопонимания в профессиональной команде, коллективу необходимо пройти несколько важных стадий. Среди них:

1. Адаптация. На этом этапе эффективность работы находится на низком уровне. Сотрудники поближе узнают друг друга, оценивают возможности и профессиональные качества каждого. Могут формироваться группы по два-три человека. Определяются взаимоприемлемые модели поведения.
2. Группировка. Проявляются интересы каждого участника. Появляются симпатии. Выделяются люди, которых объединяет одна цель и наблюдаются несовпадения в мотивации. На этом этапе можно выявить уровень эмоциональности каждого сотрудника. Нередко руководитель или менеджер проверяет своих новых работников, создавая напряженную атмосферу: бросает с грохотом на пол кипу бумаг или громко хлопает дверью, наблюдая за реакцией каждого из них.
3. Кооперация. Вместо «ты» появляется такое понятие, как «мы». Участники проекта начинают сами стремиться к успешному выполнению поставленной задачи. Общение приобретает конструктивный и открытый характер.
4. Нормирование. Вырисовываются схемы взаимодействия в команде, появляется доверие участников друг к другу, повышается уважение.
5. Функционирование. Каждый специалист получает отдельную роль. Конфликты проявляются и устраняются открыто. В коллективе формируется благоприятный микроклимат. Начинается общая работа.

Именно по достижении последней стадии формирования коллектива работа между его участниками будет наиболее успешной, эффективной и продуктивной.

Факторы, влияющие на работу команды

В наши дни кадры решают все! Нередко складывается ситуация, когда на определенном этапе коллективной деятельности компания нуждается в новом сотруднике или нужно повысить эффективность уже существующей команды, но руководитель или лидер группы не знает, как этого достичь. Чтобы понять, как работать более продуктивно, необходимо прежде всего разобраться в факторах, влияющих на работу команды.

Психологи выделяют несколько закономерностей в трудовой деятельности коллектива. Так, на работу влияет количество людей в группе, а результат будет куда успешнее, если в команду входят люди разного возраста и пола, но с одинаковыми или схожими социальными признаками. Еще в команде должны соблюдаться нормы поведения, выработанные совместно всеми участниками. Совместно должны обсуждаться и все новые идеи, поскольку самые рискованные решения рождаются именно в обоюдной дискуссии, тогда как каждая личность в отдельности вряд ли смогла бы решиться на подобный эксперимент.

Как работать и не уставать?

Вопрос о том, как работать продуктивно и не уставать, строится скорее на психологическом аспекте, а не на физическом. Понятное дело, что усталость после напряженной работы появляется у каждого сотрудника, что считается нормальным состоянием, доказывающим его старательность и усердие. Другой вопрос касается психо-эмоциональной нагрузки, когда человек устает скорее морально, чем физически. Такое происходит во время выполнения нелюбимой работы или в случае, когда это коллективный труд при совместной деятельности с участниками, вызывающими неприятные эмоции. Задача руководителя или лидера команды заключается в том, чтобы исключить подобные явления и организовать работу таким образом, чтобы всем членам коллектива было комфортно работать в одном пространстве.

Топ 15 рекомендаций для продуктивной работы в коллективе

Помимо создания благоприятной психологической атмосферы, можно выделить еще 15 не менее важных принципов достижения продуктивной работы в коллективе, среди которых:

1. Автоматизация рабочих процессов — внедрение техники, приборов, компьютерных программ и сервисов для упрощения и ускорения выполнения рабочих задач.
2. Мотивация — использование программ для учета времени и начисления заработной платы. Хорошо зарекомендовал себя удобный в использовании простой тайм-трекер Checkiant, который сразу же показывает количество заработанных денег, если установлен почасовой рейт. 
3. Дополнительные выходные — внеплановый отпуск или дополнительный выходной день стимулирует к более скорому выполнению своей работы и с отличным результатом.
4. Оплата обучения — повышение уровня квалификации, прохождение курсов для приобретения новых навыков — все это важно, как для сотрудника, так и для руководителя. Если начальник оплатит специалисту его занятия, в будущем он будет стараться максимально выкладываться на работе.
5. Организация постоянного обмена знаниями — необходимо организовать работу таким образом, чтобы все проблемы и возникающие вопросы решались сразу на месте, и сотрудникам не приходилось справляться с ними в одиночку или тратить много времени на их устранение.
6. Правильный подбор персонала — это важно в целях сведения рисков возникновения конфликтов к нулю.
7. Правильный пример главного менеджера или начальника — руководитель компании, как и лидер команды должен показать лично, как работать продуктивнее и быстрее, какой результат должен быть и какие цели преследуются.                                             
8. Создание доверительных отношений — неформальные отношения между членами команды помогают им чувствовать себя комфортно друг с другом на протяжении длительного времени.
9. Отсутствие давления — каждый специалист должен делать то, что ему приносит удовольствие. То есть, процесс не должен быть рутиной, ведь продуктивность в таком случае никогда не будет высокой. Люди должны любить свою работу.
10. Совместное принятие решений — это не значит, что от личного мнения нужно отказываться или им будут пренебрегать. Нет, скорее, собранные все мысли воедино, помогут найти наиболее правильный выход из ситуации и составить оптимальный план действий.
11. Выражение эмоций — для создания комфортной обстановки на рабочем месте нужно позволять членам коллектива проявлять свои чувства, высказывать недовольство или выражать свои переживания, чтобы вместе со всеми преодолеть этот эмоциональный барьер.
12. Учет личных особенностей каждого участника группы — индивидуальные характеристики, личностные качества, факты из семейной жизни, манера поведения, темперамент — все это помогает сформировать группу людей, подходящих друг другу по характеру.
13. Коллективный отдых — необходимо награждать коллектив за проделанную работу поездкой на природу, походом в отличный ресторан или, как минимум, вечеринкой в офисе.
14. Учет продуктивности каждой личности — кто-то лучше работает днем, кто-то — с утра, а для других оптимальным периодом наивысшей работоспособности является вечернее время.  Важно учитывать эти фазы работы.
15. Фокусировка на результат — это именно то, что отличает стандартный коллектив от эффективного.

Если говорить о финансовой стороне вопроса, то денежное поощрение — мотивация №1 для любого сотрудника. Ведь что стимулирует людей работать более продуктивно, если не осознание того, что их труды окупятся в конце рабочего месяца или недели приличной заработной платой с добавкой, премией или бонусами от успешно завершенного проекта.

Как повысить дисциплину и самоорганизованность

Рабочее время — ресурс важный и ценный. Многие работающие люди постоянно испытывают в нем нехватку. При этом, работая на износ, они многое не успевают. Если проанализировать свой трудовой день, станет понятно, почему так происходит: пять перерывов на перекур, три чашки кофе по 10 минут для раздумий, просмотр социальных сетей в рабочее время, а еще нужно зайти в соседний кабинет к коллеге обсудить последние новости в компании. Так и получается, что на основную часть дел остается меньшее количество часов. Исправить ситуацию, повысить дисциплину и самоорганизованность помогут следующие методы:

1. Внедрение системы автоматизированного учета рабочего времени, такой как тайм-трекер Checkiant — для фиксации времени присутствия каждого работника, когда он появился на работе, когда ушел домой, сколько перерывов делал и прочее.
2. Создание плана и распорядка дел по часам — в этом тоже помогут приложения на мобильном телефоне, а также техники управления временем, как метод «Помидора», когда нужно работать 20 (до 40-ка) минут, после чего отдыхать на протяжении 5-10 минут и снова браться за работу. Такой подход поможет выяснить для каждого человека, сколько можно работать продуктивно без усталости и когда нужно сделать перерыв.
3. Правильно расставлять приоритеты — с вечера записывать список дел, группируя их сверху вниз по важности и первоочередности. После этого следует выделить первые три-пять задач и концентрироваться большую часть дня конкретно на них, решая все в порядке записанной очередности.

Воспитать самодисциплину также помогает создание утреннего ритуала и следование режиму дня. Это должно быть одно и то же дело, выполняемое в одно и то же время. Например, пробежка в 6:30 утра. Или йога по видео-занятию в 7:00 и т.д.

Лучшие советы для руководителя, который желает повысить продуктивность своего коллектива — это введение поощрительных выплат в виде денежной премии, сертификата в СПА или совместного пикника, а также оказание внимания каждому сотруднику, которое может проявляться, к примеру, в поздравлении на День рождения или в связи с рождением ребенка.

Примеры успешных компаний и их стиль управления

Чтобы лучше понять, как повысить продуктивность и эффективность коллектива, лучше рассмотреть схемы подхода руководства к организации работы в самых успешных на сегодня компаниях:

1. Microsoft — несмотря на то, что рабочий день длится с 9 до 18.00, многие сотрудники не находятся на рабочих местах. Это разрешается компанией, ведь человек должен «творить» в окружении, которое его вдохновляет. Внутри действует корпоративная соцсеть Yammer, которой пользуются исключительно руководители и сотрудники корпорации, что объединяет людей в одну команду.
2. Google — возможность перейти в разряд удаленного сотрудника, еженедельные суммирования выполненной работы каждого сотрудника с планами на следующую неделю, регулярные совещания всем коллективом.
3. IKEA — бонусы за результат, возможность совмещать работу с учебой, тренинги для новичков, пенсионные начисления для тех, кто проработал в компании 10 лет.

Теперь вы знаете, как продуктивно работать и что предпринять, чтобы повысить продуктивность коллектива. Вам помогут рекомендации экспертов и яркие примеры топовых мировых корпораций. 

Читайте также: 

6 примеров применения тайм-трекера Checkiant в работе компании

Топ 10 факторов, влияющих на продуктивность работы

OKR цели для развития компании

Топ 10 приемов для мотивации в работе

Каким должен быть коллектив, чтобы работать продуктивно

Эта информация для тех, кто ощущает, что мог бы достигать больших результатов со своей командой, но не знает, как правильно действовать. Или когда большая текучка кадров, а подходящий сотрудник так и не найден. В наше время кадры решают все! Каждый руководитель понимает, что от слаженности работы в команде зависит возможность достигать поставленных целей в получении прибыли. Каким должен быть коллектив, чтобы работать продуктивно? С таким запросом сталкивается любой владелец бизнеса. Давайте разбираться вместе.

Подбор сотрудника

Подбор коллектива — очень ответственный момент. Здесь важно не ошибиться. То, как будет справляться со своей работой будущий сотрудник, надо понять по недолгой беседе, задавая правильные вопросы. Задача сложная, но вполне выполнимая.  

Если вы, как руководитель, хотите самостоятельно с ней справиться, вам нужны знания, позволяющие видеть, какой человек перед вами, на что он способен, справится ли он с поставленными целями. В этом вам поможет тренинг «Системно-векторная психология» Юрия Бурлана.  

С рождения человек наделен особенностями психического устройства, которое определяет его таланты и способности. Обладая знаниями об устройстве психики, вы сможете понять, какой именно сотрудник вам нужен для продуктивной работы в команде. Разберем на примерах:

1. Если вы ищете талантливого менеджера или продавца, который сможет быстро ориентироваться и справляться с многозадачностью, то вам нужен человек с кожным вектором. Он всегда выглядит подтянутым, худощавым, спортивного телосложения. Руководствуется правилом «польза-выгода», поэтому премия от перевыполнения плана будет для него хорошей мотивацией.
2. Если вам нужен сотрудник для проведения презентаций на большую аудиторию, следует выбирать человека с оральным вектором. Он прекрасно владеет словом, умеет привлечь и удержать внимание аудитории, убедительно донести нужную информацию. Своей речью он способен объединить аудиторию единомыслием. У людей возникает ощущение, что они так и думали, просто не могли выразить словами. Человека с оральным вектором легко заметить в компании. Он всегда жизнерадостен, поднимает настроение своими шутками. Про таких говорят: душа компании.
3. Если вам нужен сотрудник с творческими возможностями, то здесь незаменим человек со зрительным вектором. Это обладатели прекрасного вкуса, поэтому они всегда модно и красиво одеты, эффектно используют аксессуары в своем образе. Им присуще чувство прекрасного, и у них отлично получается выстраивать эмоциональную связь с людьми. Для них может подойти и роль секретаря, который встречает и производит первое впечатление о вашей компании. Они очень общительны, легко улавливают интонацию собеседника и считывают его настроение. Продвижение товара через телефон — хороший вариант работы для такого человека.
4. Если перед вами стоит цель найти опытного программиста или талантливого IT-технолога, то здесь не обойтись без звукового вектора. Это очень сосредоточенные люди, немногословные, обладатели абстрактного интеллекта. Только им под силу справиться с самыми сложными задачами.

Таким образом, понимая психические свойства человека, вы без труда сможете из многих кандидатов выбрать нужного сотрудника, задавая ему правильные вопросы. В пример могу привести статью профессионального рекрутера, которая наглядно объясняет, насколько легче стало подбирать кандидатов, пользуясь знаниями тренинга «Системно-векторная психология»: «Секреты жизни в резюме от системного рекрутера».

Какой коллектив работает наиболее продуктивно

Причины неэффективной работы команды разнообразны, но одинаково разрушительны для бизнеса. Продуктивный коллектив — это сплоченная команда, объединенная единомыслием. Как к этому можно прийти? Как создать комфортную атмосферу внутри коллектива, чтобы работа была в радость, а результатом было достижение поставленных целей?

1. Совместно пережитые эмоции объединяют людей, создавая между ними эмоциональную связь. Объединяющим фактором может стать спорт. Например, выезды для проведения спортивных соревнований. Или поездки на матчи, чтобы поболеть за общую команду.
2. Можно попробовать организовать культурную программу. Походы в театр, на балет, на концерт. А может, отдых на природе. Все зависит от интересов вашей компании и сотрудников. Важно делать это систематически, чтобы не терялся фактор сплочения.  
3. Объединяющим фактором может послужить прохождение тренинга «Системно-векторная психология» Юрия Бурлана. Запрос на понимание людей актуален для всех сфер деятельности. Это поможет вам сплотить коллектив и поднять свой бизнес на более высокий уровень. Каждый будет трудиться на благо общей цели.

Многие руководители уже получили свои положительные результаты. Вот отзыв от системного коллектива.

Уверена, что и ваши результаты не заставят себя долго ждать. Регистрируйтесь здесь.

как создать идеальный коллектив из абсолютно разных сотрудников

Советы, которые помогут руководителю сколотить из отдельных игроков настоящую команду

Нет смысла подбирать в команду исключительно сангвиников-интровертов-вегетарианцев — это отнимет много времени, и не факт, что вам удастся собрать действительно профессиональный коллектив. Легко управлять идеальной командой, но что сделать, чтобы она стала такой? Одна из первоочередных задач руководителя — гармонизировать отношения между разными людьми и направить общую энергию на совместную работу.

Поддерживайте диалог и командную атмосферу

Иногда сотрудники считают свою работу важнее, чем работу других, и используют любые способы подняться по карьерной лестнице — фактически прыгают по головам. В здоровой компании руководитель должен создать и поддерживать атмосферу сотрудничества, где все работают на общую цель, а не на личные амбиции. Интересно, что в такой системе карьерный рост происходит ничуть не медленнее, но сотрудники испытывают меньший стресс, а их энергия направляется на достижение общего результата. Самый простой способ поддерживать такую атмосферу — жёстко пресекать попытки вырасти за счёт других.

Если сотрудник пришел из компании, где культивировалась жесткая конкуренция, но готов принять с новые ценности, вероятно он сможет влиться в коллектив. Но если он постоянно говорит о том, что он не командный игрок и всегда будет работать в одиночку, то возможно, с ним стоит расстаться, каким бы сильным профессионалом он ни был.

Создавайте зону комфорта

Есть мнение, что для достижения чемпионских целей, сотрудников нужно выводить из зоны комфорта. Сейчас рынок подбрасывает такие задачи, что про зону комфорта давно забыли. Попробуйте не выводить подчинённых из комфорта, а создавать его. Искренне восхищайтесь даже небольшими успехами каждого. Я экстраверт и не могу держать свой восторг при себе, поэтому всегда благодарю коллег за любые мелочи. Если вы интроверт, подумайте, как дать вашим подчинённым достаточно вашего внимания, ведь благодарность мотивирует.

Решайте конфликты на языке бизнеса

Когда речь идёт о решении конфликтов, которые угрожают эффективности работы, уместен только язык бизнеса. Отключить эмоции помогут простые «телесные» приёмы: подышать, походить, попить воды. Звучит примитивно, но это действительно работает.

После этого садитесь за стол переговоров. Не разделяйте конфликтующих, общайтесь с ними одновременно, иначе каждая из сторон может подумать, что вы уже приняли чью-то позицию — тогда вы не сможете выступить независимым регулятором конфликта, и он только усугубится. Перед обсуждением чётко обозначьте, как конфликт связан с бизнес-задачами: например, какие последствия ситуация имеет для компании. Наконец, дайте каждому высказаться, но пресекайте попытки вступить в дискуссию, не дослушав оппонента. Обсудите риски предложенных каждой из сторон идей и передайте ответственность за разрешение ситуации конфликтующим. Если кто-то по-прежнему субъективно остаётся на своей позиции, будьте готовы сказать последнее слово.

Воспринимайте подчинённых как людей

На работе мы переживаем множество коммуникационных ситуаций. Донесите до сотрудников, что от общения должны выигрывать обе стороны. Чтобы эта схема работала, руководитель должен видеть в подчинённых в первую очередь людей, а не сотрудников, и культивировать такое же отношение среди всех членов команды. Основа такого подхода — идея о том, что у каждого человека можно чему-то научиться. Дайте каждому возможность проявить себя, о чём бы ни шла речь — о навыках ведения переговоров или волонтерской деятельности. 

Распределяйте роли в команде

Кто-то хорош в аналитике, кто-то в креативе. Не заставляйте правополушарного сотрудника заниматься аналитикой, а левополушарного разрабатывать визуальные материалы. Подбирайте обязанности в соответствии с компетенциями. Создавайте оркестр, который будет играть в унисон, но состоять из солистов.

Полное представление о компетенциях нового сотрудника складывается за три месяца. В этот период важно обеспечить новичку качественную передачу знаний и полноценную обратную связь. Если весь испытательный срок он проведёт, пытаясь добыть нужную информацию, вы сможете оценить разве что его стрессоустойчивость и настойчивость.

Сочетайте сильные стороны

Поощряйте взаимопомощь. Если вы видите, что дизайнер бежит советоваться к бухгалтеру, значит, первому действительно не хватает чего-то, в чем силен второй.

Эта схема очень хорошо работает с мужчинами и женщинами. Я сама пользуюсь этим лайфхаком уже 15 лет: во время принятия стратегического решения посадите рядом с собой мужчину и проверьте на нем свои рабочие гипотезы. Порой нам трудно расставить приоритеты, мы можем сосредотачиваться на деталях и упускать главное. Мужчина не даст этого сделать. Кстати, в обратном направлении этот совет тоже работает.

Исключайте «ядовитых» сотрудников

Даже в самом разношерстном коллективе люди должны разделять базовые ценности компании. Когда сотрудник настроен пессимистично или скептически, его нужно как можно скорее поставить перед выбором: либо он меняет отношение, либо уходит. Если этого не сделать, рано или поздно человек всё равно уйдёт, вопрос в том, сколько вреда он успеет нанести команде. В моей практике было два таких сотрудника, которые в итоге ушли по своим причинам, и я была рада, что это случилось довольно быстро.

«Вычислить» пессимиста грамотный HR-менеджер может ещё на собеседовании. И лучше сразу отказаться от сотрудничества с ним: в 99% случаев такие люди не меняются — это их жизненная позиция. Если же сотрудник стал скептиком, уже работая в компании, постарайтесь разобраться в причинах. Возможно, он не чувствует финансовой стабильности, получает недостаточно признания, устал от однообразных задач или столкнулся с серьёзными личными проблемами.

Ставьте высокие цели

Мне и моим коллегам повезло с категорией: мы продвигаем продукцию для новорожденных и для всего континуума здоровья — от здорового образа жизни и профилактики заболеваний до лечения и ухода на дому. Это само по себе задаёт светлую тональность: все знают, что наши проекты несут благо детям. Каждый видит большую общую цель и свой вклад в её достижение.

Если цели вашей компании не так очевидно оптимистичны, постарайтесь найти в них что-то, коррелирующее с базовыми ценностями, такими как семья, здоровье, безопасность. Общие ценности и высокие цели — лучшая мотивация, даже если все сотрудники очень разные.

Читайте также: Почти даром: способы нематериальной мотивации в крупной компании

Идеальный коллектив: как заставить сотрудника полюбить свою работу

Корпоративная культура – неотъемлемый винтик в работе любой компании. Изначально неправильные отношения в коллективе и с руководством могут привести к уходу из организации ценного сотрудника. Поэтому одна из основных задач предпринимателя – создать идеальную схему взаимодействия людей в коллективе. В блоге компании Cialfo  описаны три главных принципа, на которых должна строиться корпоративная культура

1. Лидерство, основанное на внимательном отношении к вкладу сотрудников

Работать там, где не можешь расти профессионально, не интересно. Если линейный руководитель лишь ставит задачи, не интересуясь при этом мнением исполнителя, из такой компании надо бежать. Работник ждет, что его спросят, ждет, когда можно будет высказать свое мнение по поводу той или иной задачи. Если же этого не происходит, он превращается в робота и очень быстро теряет интерес к работе.

Это настроение очень быстро распространяется на весь коллектив. И вот через некоторое время, предложения, вносимые со стороны руководства, перестают подвергаться обсуждению, ведь в этом нет смысла. Работника все равно никто не услышит.

А между тем, некоторые гениальные идеи приходят как раз во время обсуждения, они новые, свежие и способны сделать работу компании еще лучше. Обсуждение позволяет взглянуть на свой продукт совершенно под другим углом и понять его слабые места. Еще один плюс для руководителя: слушая сотрудников, он сможет составить личное мнение о них и понять, кто сидит на своем месте, а кому можно пророчить скорейшее повышение или же перевод на другую должность.

2. Коллеги, заставляющие думать, смеяться и смотреть на мир по-новому

Фразы на японском, немецком и русском – чем разнообразнее география сотрудников в офисе, тем интереснее работать. Каждый из них может рассказать, как бы решилась та или иная бизнес-задача в его стране. Кроме того, многонациональный коллектив – это как энциклопедия, каждый может поделиться с каждым знаниями о своей стране, съездить в гости и узнать много нового.

Конечно, национальные особенности представителя коллектива необходимо уважать. Ровно как и другие пристрастия. Согласитесь, не очень красиво подавать на корпоративный банкет мясные тарелки, если 90% коллектива вегетарианцы.

3. Мосты вместо стен

Компании, в которой не возникали внутрикорпоративные конфликты, не существует. Правда, решают в разных коллективах проблемы по-разному. Кто-то эмоционально кричит, доказывая свою правоту. Кто-то позволяет себе грубое словцо, за что тут же пишет заявление об уходе. На самом деле рабочий конфликт любого уровня сложности должен решаться максимально мирно, чтобы не подорвать ни репутацию руководителя, ни репутацию сотрудника компании. Есть несколько групп людей, которые выстраивают в коллективе стены вместо мостов:

• Оппозиционеры – это эмоционально конкурирующие люди, которые стремятся быть выше и лучше друг друга. Они как будто работают не в одном коллективе, а в совершенно разных компаниях.
• Сплетники. Пожалуй, эта категория людей в представлении не нуждается.  Чужие тайны и секреты для них необходимы как воздух. Правда, порой эти секреты слышат совсем не те уши.
• Сразу к боссу. Эта категория людей славится в коллективе как «любимчик». На самом деле такие работники «любимчиками» зачастую не являются. Просто они привыкли игнорировать мнение коллег и обращаться с любыми мелочами к начальству, чем вызывают раздражение и у руководителей, и у коллектива.

Каким должен быть идеальный коллектив? Мнение психолога

Так ли это на самом деле, ведущие «Утра России» спросили у психолога Михаила Лабковского. По его мнению, это иллюзия. «Женщины еще более эмоциональны, чем мужчины, и вряд ли от них можно ожидать стабильности», — заявил эксперт.

«Мне кажется, здесь важнее индивидуальные качества работающих, чем их половой состав. Если мужчин вообще нет, женщины себя чувствуют некомфортно. И мужчины без женщин страдают. У них проявляется агрессия, они очень быстро ранжируются по своим возможностям. Женщины, безусловно, также агрессивны, но не напрямую. Они больше любят интриги», — отметил психолог.

Михаил Лабковский пояснил в таком случае, какое процентное соотношение сотрудников можно считать гармоничным. По его словам, это зависит от поставленных задач. «Соотношение 50 на 50, например, в армии не может быть комфортным. Все зависит от того, чем занимается коллектив и что это за профессия», — заключил психолог.

При этом он подчеркнул, что раз и навсегда создать успешный коллектив нельзя, поскольку его составляют живые люди, которые не могут обеспечить постоянную стабильность. «Коллектив с течением времени изменяется, в нем может наступить кризис, могут прийти новые люди, смениться руководители», — разъяснил Михаил Лабковский.

Он также дал совет, как быть человеку, который только пришел в коллектив. Он заметил, что все люди, которые приходят в коллектив, думают об этом, волнуются, а многие себя заранее настраивают и считают, что себя надо поставить так, чтобы тебя сразу зауважали. «Но это неправильно. Дело в том, что надо вести себя естественно. Как бы ты себя не вел, как бы искусственно не пытался из себя что-то изображать, рано или поздно ты себя проявишь таким, какой ты есть. А для коллектива это будет явно неприятно», — констатировал эксперт.

«Поэтому когда вы приходите в коллектив, надо заранее любить людей, хорошо к ним относиться, и у вас не будет проблем с тем, что вас не так встретили или что к вам плохо отнеслись. Если вы настроены на коллектив позитивно, он вас примет. Если вы будете вести себя естественно, то и вам будет легче, вас сразу же поймут таким, какой вы есть», — подытожил психолог.

Размер команды — Какой идеальный размер для рабочей группы?

Во многих организациях по всему миру вопрос о размере команды возникает каждый раз, когда необходимо сформировать новую команду или оценивать существующую. Хотя это не единственный фактор, влияющий на поведение команды, и не самый важный в большинстве случаев, это, несомненно, актуальный вопрос, требующий логического ответа.

Почему размер команды имеет значение

Команды разного размера ведут себя по-разному.Если вам не удастся должным образом сбалансировать размер вашей команды, вы можете столкнуться с множеством предотвратимых проблем. Слишком маленькие команды рискуют получить пробел в навыках в важной области, в то время как слишком большие команды рискуют потерять производительность и сплоченность.

Хотя верно то, что каждая команда и каждая компания находятся в уникальном положении со своими сотрудниками, существуют некоторые стандарты, которые были подтверждены во многих компаниях в сотнях исследований, проведенных по всему миру.Когда дело доходит до команд, размер имеет значение. Не существует установленного числа, которое, по общему мнению, является лучшим, потому что оно может быть разным в зависимости от нескольких переменных, но это, безусловно, то, что нужно учитывать, когда вы хотите сформировать рабочую команду.

Теории о соотношении размера команды и производительности

Продуктивность — одна из основных причин формирования команд. Некоторые задачи компании могут быть выполнены только тогда, когда над ними работает команда, а не отдельный человек, пытающийся выполнить ту же задачу.Однако, если команда слишком велика, существует огромный риск снижения производительности каждого отдельного работника по мере увеличения размера команды. Это называется социальным бездельничанием и прекрасно иллюстрируется эффектом Рингельмана.

Эффект Рингельмана относится к одному из самых ранних когда-либо проводившихся исследований размера команды. В ходе экспериментального процесса, в котором участвовало все больше и больше людей, тянущих веревку, Рингельманн пришел к выводу, что с каждым добавлением более 5-6 человек индивидуальный вклад в группу уменьшался.По сути, это означает, что, хотя более крупные группы могут иметь более высокие показатели общей производительности, чем более мелкие команды, отдельные члены более крупной команды имеют более низкие показатели производительности, чем члены меньшей команды.

Эту теорию принято называть социальным бездельничанием. Когда усилия прилагаются большим количеством людей, команда в целом с большей вероятностью испытает уменьшение индивидуальных рабочих усилий. Некоторые сотрудники могут начать расслабляться, зная, что их недостаток усилий будет компенсирован другими работающими членами команды.Другие просто не будут работать так усердно, как в противном случае, потому что им труднее увидеть эффект от своего вклада в команду. В целом это приводит к увеличению общего выпуска и снижению индивидуального — сценарий, который не подходит вашей компании.

Как определить лучший размер для вашей команды

Итак, как можно избежать эффекта Рингельмана в вашей организации? Как узнать идеальный размер для вашей конкретной команды? Это вопросы, которые задают миллионы компаний по всему миру.К сожалению, не существует одного ответа, применимого ко всем компаниям, поскольку размер команды полностью зависит от задачи, которую она должна выполнить.

Размер команды в основном зависит от этих трех переменных:

1. Чего пытается достичь команда?

У разных организаций свои потребности. Например, команда художников никогда не может быть слишком большой, так как здание будет краситься быстрее с большей командой, чем с небольшой командой.Однако корпоративная команда аудиторов не испытает такого же эффекта и может увидеть более отрицательные результаты от слишком большой команды.

2. Сколько конкретных и отдельных ролей необходимо для достижения целей команды?

Какое абсолютное количество уникальных ролей необходимо вашей команде для успеха? Вы должны убедиться, что у команды не будет пробелов в навыках, так как это может помешать успеху и вызвать разочарование. Но вы также не хотите, чтобы в одной команде было слишком много людей с одинаковыми профессиональными навыками и ролями, так как они начнут терять мотивацию и продуктивность.

3. Установлен ли срок завершения работ?

Работа, которая должна быть выполнена быстро, иногда может потребовать большей команды с большей рабочей силой, чтобы выполнить все необходимые задачи вовремя. Это особенно актуально, если для выполнения задач не требуется творческого подхода. Для более долгосрочных проектов могут быть полезны небольшие команды, которые будут более сплоченными и позитивно обсуждают свою работу.

Широко распространенный ответ

По словам Кэтрин Кляйн из Уортонского университета, общепринятый идеальный размер рабочей группы — пять человек.Если вы выйдете за пределы пяти человек, команда начнет терять индивидуальную производительность, в то время как команды менее 5 человек могут столкнуться с неудобной командной динамикой и пробелами в навыках.
Исследование Кляйна совпадает с исследованиями других исследователей по всему миру, которые также пытались ответить на этот вопрос. Второй наиболее частый ответ на вопрос об идеальном размере рабочей группы — шесть человек, поскольку динамика четных и нечетных команд может вызвать некоторые расхождения во мнениях.

Формируем идеальную команду

В конце концов, вам нужно посмотреть на потребности вашей организации и причины формирования команды.Зачем вам нужна сформированная рабочая команда и сколько людей потребуется, чтобы наилучшим образом выполнить требования, предъявляемые к вашей команде?

Не беспокойтесь о размере команды так сильно, как о более важных факторах успеха команды, таких как способность хорошо работать вместе, выполнение всех необходимых ролей и диверсификация команды. Всего тимбилдинг

Если у вас новая команда или вы хотите создать более эффективную команду, обратитесь в Total Team Building. У нас есть ряд мероприятий по построению команды, которые могут помочь членам команды лучше узнать друг друга и работать вместе.

Свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать, чем мы можем помочь

Каков идеальный размер команды для максимальной производительности?

Скорее смотреть, чем читать? Посмотрите видеоверсию этого сообщения и подпишитесь на наш канал YouTube, чтобы увидеть больше отличных видео.

Лучший размер команды — 4,6. Так говорят парни в белых халатах, которые зарабатывают на жизнь, отвечая на подобные вопросы.

Но как только вы услышите это число, у вас, вероятно, появится масса возражений. А как насчет набора навыков, динамики, лидерства и так далее?

Присвоение определенного числа — не говоря уже о числе с десятичной дробью — редко бывает лучшим способом ответить на такой важный вопрос.(Кто станет членом команды 0.6?)

Но стоит задать вопрос.

Существует ли идеальный размер команды — такой, который будет быстро двигаться, быстро принимать решения и выполнять работу с поразительной производительностью?

Это больше, чем просто управленческое любопытство.

Этот вопрос имеет огромное значение для бизнеса. Наем людей стоит денег. Наем не тех людей стоит еще больше денег. Команда, в которой слишком много членов, может споткнуться о себе, но команда, в которой слишком мало, также может приближаться к катастрофе.

Вот почему многие менеджеры по найму пытаются зафиксировать идеальный размер команды. Вы пытаетесь найти золотую середину в производительности и экономии средств.

Проблема в том, что многие все делают неправильно.

Вы не начинаете с идеального размера команды, а затем заполняете пробелы.

Итак, с чего вы начинаете ?

Позвольте мне поделиться некоторыми историями, небольшим исследованием, а затем окончательным ответом на вопрос, который сейчас горит у вас в голове — каков идеальный размер команды?

Размер команды и коммуникация: Правило Джеффа Безоса «2 пиццы»

Согласно общепринятому мнению, две головы лучше, чем одна.Чем больше у вас людей работает над проектом, смотрит под углом и предлагает идеи, тем лучше вы будете и тем больше у вас будет шансов достичь своих целей.

Привлекательно иметь больше рук, даже если вы говорите о создании небольшой команды, которая немного больше, чем у вас сейчас.

Но если привлечь больше людей к чему-либо, это не приведет к успеху автоматически.

Если вы действуете исходя из убеждения, что большее количество людей означает лучшие результаты, вам потребуется относиться к каждому отдельному человеку как к одинаково измеряемому раствору — например, к штабелируемым чашкам, каждая из которых вмещает один и тот же объем.

Люди так не работают.

Строить команду по цифрам неэффективно.

Генеральный директор Amazon Джефф Безос был против такого роста команд. Согласно Wall Street Journal:

Один из бывших руководителей вспомнил, что на выездном мероприятии, где некоторые менеджеры предложили сотрудникам начать больше общаться друг с другом, Безос встал и заявил: «Нет, общение ужасно!» Он хотел децентрализованную, даже неорганизованную компанию, в которой независимые идеи преобладали бы над групповым мышлением.

Что он имел в виду? Разве улучшение коммуникации — не хорошая идея?

Конечно, есть. Но Безос был больше заинтересован в том, чтобы инновации и независимое принятие решений процветали, при поддержке и подстрекательстве правильного общения (а не большего общения).

Вот здесь и играет роль размер команды. Большие команды создают больше препятствий для общения. Небольшие команды предпочитают более плавное и спонтанное общение.

Безос придумал концепцию «двух пиццерий»: если команду нельзя было накормить двумя пиццами, значит, она была слишком большой.

Дает ли это волшебное число для размера команды?

Шесть человек, да?

Не так быстро.

Что, если Джерри пропустил завтрак? О, и Салли сидит на диете. И, кстати, обычно Джо съедает семь кусочков пиццы.

Опять же, личная динамика формирует создание команды нужного размера.

Ориентация Безоса на независимость — разумный подход. Когда вы сосредотачиваетесь на размере команды, вы игнорируете человека.

Это действительно сводится к общению.Как объясняется в одной статье, «общение становится ужасным по мере роста команды».

Связь имеет значение. И больше общения снижает продуктивность команды.

Правильный размер команды для максимальной продуктивности, вероятно, будет в диапазоне 5-7 человек.

Если только Джо сам не съест целую пиццу. И Салли делает Whole 30.

Что подводит меня к этому моменту.

Почему размер команды не должен быть для вас в первую очередь

Эксперты по менеджменту и лидерству из Университета Уортон в Пенсильвании подробно обсудили этот подход, признав, что размер не должен быть первым фактором при формировании эффективной команды.

«Во-первых, важно спросить, каким типом задач будет заниматься команда», — говорит Дженнифер Мюллер, бывший профессор менеджмента в Wharton. «Ответ на этот вопрос определит, кого вы хотите нанять, какие навыки вам нужны. Подкатегория к этому — необходимая степень координации. Если это команда продаж, единственная реальная координация приходит в конце. Все индивидуально, и люди не зависят друг от друга. Взаимозависимость имеет значение, потому что это один из механизмов, который вы используете, чтобы определить, ладят ли люди.

После понимания задачи или цели команды следующим шагом, по словам Мюллера, является понимание состава вашей команды. Какие навыки необходимы для достижения цели? Когда вы определите необходимые навыки и дорожную карту для достижения цели, вы сможете оценить размер команды.

Следуя этим шагам, вы можете обнаружить, что ваша команда должна состоять не более чем из 2 или 3 человек, чтобы овладеть навыками и задачами, необходимыми для достижения вашей цели.

Или может быть 4.Или 7.

Может, даже 4.6.

Подпишитесь на наш бесплатный видеокурс и узнайте, как с легкостью руководить проектами и командами, чтобы вы могли вывести свою карьеру на новый уровень!

Уменьшение усилий по мере роста размера: эффект Рингельмана

Хотя понимание профессоров менеджмента Wharton позволяет легко определить необходимый размер команды, к которой вы должны стремиться, учет рабочей нагрузки имеет тенденцию усложнять ситуацию.

Менеджер проекта может почувствовать, что масштаб проекта требует больше людей, чтобы уложиться в срок.

К сожалению, добавление людей с единственной целью повышения производительности может вызвать эффект Рингельмана.

Вот как это определяет Википедия:

Эффект Рингельмана — это тенденция отдельных членов группы становиться все менее продуктивными по мере увеличения размера группы.

В исследовании Рингельманна было проанализировано, как испытуемые тянули веревку как индивидуально, так и в составе группы. Сила притяжения индивидуумов измерялась, начиная с них самих, а затем непрерывно измерялась по мере добавления новых людей.

По мере увеличения количества людей, тянущих за веревку, общая генерируемая сила продолжала расти. Однако средняя тяговая сила каждого человека уменьшалась и продолжала падать.

Это исследование опровергает идею о том, что большие командные усилия приводят к большим усилиям в целом, и дает четкое обоснование того, почему попытки нацелить конкретный размер команды с целью повышения продуктивности не являются эффективным подходом.

Как правило, большая команда испытывает «потерю процесса», что приводит к плохому результату.

Взлет? Больше не значит для продуктивности. ‍

Большие команды требуют более сложных процессов

Гарвардский психолог Дж. Ричард Хакман придерживался мнения, что большие команды приводят к снижению производительности.

В своих исследованиях он обнаружил, что по мере увеличения количества людей количество тел не обязательно является проблемой. Большое напряжение создавали коммуникационные каналы, которые необходимо поддерживать.

И чем больше размер команды, тем больше связей между отдельными членами.Формула выглядит так:

Джанет Чой из Buffer разбила это уравнение, чтобы показать, как растет количество ссылок по мере роста количества сотрудников в группе:

• Небольшой стартап из человек 7 имеет 21 точек подключения. для обслуживания
• Группа из 12 имеет 66 точек подключения для обслуживания
• Группа из 60 имеет 1,770 точек подключения для обслуживания.
• Крупное предприятие с населением 6000 человек (штат Facebook) имеет 17 997 000 точек подключения для обслуживания.

По мере увеличения количества связей между людьми увеличиваются и возможности недопонимания, задержки проекта и человеческих ошибок при развертывании и выполнении рабочих процессов.

Это совпадает с теорией Дженнифер Мюллер о потере отношений — идеей о том, что вы чувствуете, что получаете меньше поддержки и участия по мере роста группы или команды. В результате вы работаете хуже, и производительность падает.

Мюллер считал, что растущее число связей между людьми, основанное на формуле Хакмана, приводит к ухудшению индивидуальной производительности, а также к разрыву общения и отношений.В ее исследованиях даже организации, уделяющие большое внимание координации, все же продемонстрировали убедительные доказательства потери отношений.

Эти результаты также показывают корреляцию с числом Данбара: предлагаемый когнитивный предел количества людей, с которыми вы можете поддерживать стабильные отношения. Проще говоря, когда общее количество когнитивных связей (связей) достигает своего пика, производительность и внимание начинают снижаться, и вы чувствуете себя отключенным на более высоком уровне. Это создает чувство изоляции и хронического стресса в больших группах.Это, в свою очередь, влияет на когнитивные способности сотрудника, и продуктивность умирает.

Перестаньте считать людей, начните проверять процессы

Когда возникают проблемы с производительностью, руководство нередко быстро реагирует и начинает проверять работу сотрудников в группе.

Это обычно приводит к требованиям к лучшему общению, большей подотчетности, дисциплинарным мерам, обучению отдельных сотрудников, а иногда и к добавлению новых людей в группу для повышения производительности.

Все это очень мало способствует повышению производительности.

В 1982 году Уильям Деминг опубликовал ряд руководящих принципов, которые изменили автомобильную промышленность и повысили производительность. Его принципы все еще используются сегодня, и один из них особенно применим к этой проблеме аудита и повышения производительности.

«Прекратите зависимость от контроля для достижения качества. Устранение необходимости массового осмотра за счет в первую очередь качества продукта.

Наивно думать, что проблемы с производительностью можно решить с помощью определенного размера команды, и тем более думать, что проблемы с производительностью напрямую связаны с сознательным решением сотрудника работать хуже.

Слишком много руководителей пытаются управлять служащими, чтобы сделать их более продуктивными. Что должно произойти, так это аудит процессов, когда команды строятся из сотрудников, основанных на том, что необходимо выполнить.

Вы устраняете необходимость в аудите и постоянно добавляете его в надежде на поддержание производительности.

Вы создали команду точно нужного размера с нужными людьми, которые могут достичь целей вашего проекта.

Как повысить продуктивность вашей команды с помощью TeamGantt

В следующий раз, когда вам понадобится собрать команду, не зацикливайтесь на правильном количестве. Вместо этого задайте себе эти 3 вопроса

• Какова цель команды?
• Какие навыки необходимы для достижения этой цели?
• Сколько людей мне нужно, чтобы восполнить пробелы в навыках?

Обязательно вооружите свою команду ресурсами, необходимыми для эффективного сотрудничества, и правильным инструментом управления проектами.

С TeamGantt вы и ваша команда сможете быстрее выполнять проекты вместе. Отслеживайте ход выполнения задач, сотрудничайте в режиме реального времени и контролируйте рабочие нагрузки — все в одном простом и интуитивно понятном инструменте, который понравится каждому. 😍

Посмотрите видео ниже, чтобы увидеть, как работает TeamGantt, и попробуйте наше онлайн-программное обеспечение для управления проектами бесплатно уже сегодня!

Во-первых, я считаю, что большую часть этой концепции можно обобщить в слове «зрелость»; идеальным командным игроком является зрелый , как описано выше. Скромность часто является результатом обстоятельств, хотя ее можно практиковать в жизнь, а умение относиться к людям часто приходит через много хороших и плохих взаимоотношений с людьми. Я считаю, что зрелость сродни «самосознанию» и «взрослению». Тем не менее, я считаю, что коннотации этого термина «зрелый» будут полезными в этом обсуждении.

Меня беспокоят «личность / темперамент» и «командная динамика». Теория группы и семьи предполагает, что атрибуты характера человека могут быть скорее отражением сил, существующих в паутине отношений («система»), а не врожденными атрибутами человека. Другими словами, кто-то может достичь этих добродетелей, поскольку его жизнь / работа связаны со всей культурой вокруг него. Здесь есть еще много чего исследовать, но я просто упоминаю это как возможную производную от работы Ленсиони по лидерству и важность культуры в организации как огромного фактора не только для определения идеальных командных игроков, но и для создания их. .

Я выражаю глубочайшую благодарность The Table Group за их выдающийся вклад в эту область работы.

Какова идеальная структура маркетинговой команды?

Маркетинг — неотъемлемая часть успешного бизнеса, и структура маркетинговой команды внутри компании определит, насколько успешным отдел может быть. Есть разные способы структурировать маркетинговую команду на основе компании, частью которой является команда. Выбор правильной структуры а члены команды создают основу для успеха.

Однако многим компаниям необходимо больше узнать о маркетинге. команды и структуры, чтобы быть более эффективными.Вот посмотрите на структуры маркетинговые команды и как компании могут выбрать идеальную маркетинговую команду для своих потребности.

Организационная структура маркетинговых команд изменилась за последние два десятилетия. Традиционная модель включала отдел, отдельный от остальной части компании, который сосредоточился на маркетинговых операциях в печатной продукции как на основном средстве привлечения клиентов.

Телевидение и радио изменили это, сделав все три варианта одинаково взвешенными, и заставили команды добавлять новые наборы навыков для разных сред.Цифровой маркетинг вызывает еще одно изменение в том, как компании структурируют свои маркетинговые команды.

Сегодня маркетинговые команды уходят от конкретных средств массовой информации, таких как газеты и телевидение, к моделям, ориентированным на клиентов и взаимоотношения. Это изменение делает акцент на опыте, а не на способах охвата клиентов. Результат — потенциальное улучшение качества и вовлеченности гораздо более широкой аудитории.

Однако компании должны приспосабливаться, чтобы увидеть преимущества цифровой маркетинг и реструктуризация отделов маркетинга.

Текущее исследование показывает, что отделы маркетинга переход к шести определенным структурам отделов. Эти конструкции основаны на взгляды компании, когда речь идет о клиентах, а не на лучшие методы разных сред. В целом это свидетельствует о большей озабоченности за качество связи с клиентами, а не за исключительно по достижению наибольшего количества клиентов.

Вот шесть типов отделов маркетинга. конструкции.

Клиентский опыт Модель

В настоящее время одним из лучших вариантов для отделов маркетинга является переход на модель взаимодействия с клиентами. Компании, предоставляющие услуги, видят максимальную отдачу от этой модели, но продуктовые компании могут увидеть аналогичный уровень успеха, если сосредоточат внимание на аспектах обслуживания клиентов в своей деятельности. Эта модель часто включает в себя методы управления брендом и повышения осведомленности, связанные с тем, как клиенты взаимодействуют с компанией.

Однако, чтобы этот метод был успешным, компания должна уделять большое внимание качеству обслуживания клиентов.Многие компании делают этот переход, потому что они хотят привлечь клиентов, поскольку они имеют лучший опыт, чем у конкурентов, даже с аналогичными продуктами и качеством продукции. Многие компании обнаружили, что клиенты больше сосредоточены на опыте и даже игнорируют продукты и качество в некоторой степени в пользу лучшего опыта.

Для маркетинговых команд это означает выделение положительных аспекты клиентского опыта, сосредоточив внимание на полном опыте.Социальное Доказательства часто являются полезным инструментом, поскольку их легко собрать и достоверный взгляд на то, как клиенты в настоящее время относятся к работе с компанией. Это также означает использование социальных сетей и аналогичных инструментов для создания онлайн-бренд с позитивным посланием.

Структура, ориентированная на сегменты

Структура, ориентированная на сегменты, позволяет не сосредотачиваться на внутреннем уровне, а точно определять потребности сегмента в отрасли. Это похоже на то, как отделы маркетинга работали в первые годы цифрового маркетинга.Однако он больше ориентирован на определение конкретных целевых сегментов и создание контента для нужд сегмента. Он больше ориентирован на группу, а не на отдельного клиента. Таким образом, он может охватить широкую аудиторию людей, которым предстоит решить одну и ту же проблему.

Для отделов маркетинга это означает создание онлайн-образа в этой отрасли и сосредоточение внимания на решении проблем. Компании хотят быть лучшим выбором для людей с конкретной проблемой. Поэтому очень важно сосредоточиться на опыте решения этой проблемы с помощью доступных продуктов и услуг.

Отделы маркетинга должны хорошо разбираться в что происходит в этом сегменте и отрасли, чтобы они могли необходимо для нацеливания на правильный сегмент.

Операционные команды Модель

Внутренняя структура отдела маркетинга может охватывать много разных сфер деятельности. В модели операционных команд отдел делится на команды, которые сосредоточены на конкретных целях или функциональные возможности.

Например, в отделе могут быть отдельные команды для реклама, социальные сети и исследования.Каждая команда выделяется в своей области и делает не пересекаются с другими.

Эта структура полезна для построения команд специалистов. которые преуспевают в определенной области. Таким образом, компании могут увидеть значительные улучшения в конкретных областях деятельности. Однако команды должны уметь сотрудничать. для достижения маркетинговых целей. Если команды не могут сотрудничать, то большая часть специализированные усилия могут быть потрачены впустую.

Географически ориентированная модель

Команды маркетинга для крупных, национальных и международных компаний могут быть разделены на функциональные группы, которые сосредоточены на конкретной географической области деятельности.Это потому, что маркетинг требует изменений в зависимости от местоположения.

Например, компании, которая рекламирует в США, нужны разные методы рекламы в Индии. Вкусы потребителей меняются в каждой области, и требования законодательства также могут потребовать применения различных методов.

В этом случае компании могут увидеть большие преимущества, потому что команды являются экспертами в своих областях. Поэтому многие компании создают команды со специалистами, которые живут в этих областях. С таким уровнем иммерсивного опыта маркетинговые методы могут быть гораздо более эффективными.

Однако компании необходим объединяющий руководитель отдела или структура, чтобы помочь командам работать вместе. Это позволит сохранить основной бренд и рекламное послание одинаковым во всех регионах.

Команды для отдельных каналов Модель

В то время как многие компании пытаются создать многофункциональные команды, рост различных каналов цифрового маркетинга усложняет задачу. Модель групп по конкретным каналам создает команды, которые сосредоточены на определенных каналах.

Например, компания может иметь команду социальных сетей, команду печати и группу видеоконтента. Это можно сделать еще меньше, создав команды для разных платформ, таких как Instagram и YouTube.

Ключ к успеху с командами, специализирующимися на каналах, — иметь объединяющую структуру, гарантирующую, что реклама доставляет одинаковое качество и сообщение по всем каналам. Каждый канал может иметь свой уникальный внешний вид, но все это должно представлять бренд сплоченно.

Команды на основе продукта Модель

Компании, у которых есть много продуктов, могут извлечь выгоду из использования модели групп на основе продуктов. Каждый крупный продукт получает команду маркетологов, которые могут эффективно продвигать его, когда и где это необходимо. Самым большим преимуществом является то, что каждый продукт может стоять самостоятельно и быть помещен в сегмент, который больше всего в нем нуждается.

Потенциальным недостатком является то, что эти продукты должны функционировать полностью отдельно от любых других основных продуктов компании.Таким образом, нескольким командам не придется координировать свои действия для увеличения продаж. Они могут просто сосредоточиться на одной конкретной вещи, чтобы получить наилучшие результаты. Это также помогает компании определить, в какие продукты стоит инвестировать, исходя из прибыли от маркетинга.

Выбор правильной структуры маркетинговой команды для компании начинается с определения того, как компания должна работать. На основе продукта предприятиям необходимо продавать товары либо по объему, либо по стоимости. Если продукт имеет высокую ценность, компания может получить, продавая ее меньше и сосредоточившись на качество этих транзакций.Кроме того, компании, которым необходимо продавать объем сосредоточится на другом подходе. Зная, что нужно делать компании чтобы выжить, принять решение намного проще.

Компании, которые предоставляют услуги или могут оставаться открытыми с меньшими объемами, могут сосредоточиться на опыте и методах, ориентированных на взаимоотношения. Например, компания, предоставляющая услуги, должна сосредоточиться на модели клиентского опыта. Клиенты часто больше всего сосредоточены на том, каким будет их опыт работы с компанией, и компании подбирают опыт для соответствия.Итак, это должно быть точкой маркетинга / продажей компании.

Компания, продающая дорогостоящую продукцию, должна сосредоточиться на модель продуктовых команд для отдела маркетинга. Для этих компаний у них часто меньше клиентов, которые тратят больше денег на компанию.

Многие компании развивают отношения с последовательным покупатели, в том числе другие крупные компании. Итак, отдел маркетинга должен сосредоточиться на маркетинге продукта как решения для этих типов клиентов.SaaS (Программное обеспечение как услуга) компании часто делают это, связываясь с другими крупными компании, которым необходима техническая инфраструктура для работы.

Международные компании или компании с большой территорией должны сосредоточиться на модели, ориентированной на географию. Это дает им лучшие возможности для адаптироваться к потребностям разных рынков. Такие компании, как Microsoft, делают это поскольку потребности каждого рынка сильно различаются в зависимости от их местоположения. Каждый продукт и маркетинговая стратегия адаптированы к потребностям каждого рынка для максимальная эффективность.

Компаниям, использующим разнообразный набор каналов и сред, следует использовать либо модель групп по конкретным каналам, либо модель операционных групп. Оба варианта обеспечивают гибкость и инфраструктуру для удовлетворения потребностей конкретных платформ. Разница между ними в том, как компания продает. Однако многие компании включают элементы обеих структур для удовлетворения потребностей компании.

Наконец, любая компания, которая фокусируется на решении ряда проблемы, характерные для группы связанных клиентов, должны использовать сегментно-ориентированная модель.Apple является ярким примером этого, поскольку охватывает весь сегмент технических пользователей. Предлагая им несколько сопутствующих товаров, компания облегчает жизнь клиентам в этом сегменте. Маркетинг структура должна отражать это, чтобы обеспечить максимальную ценность.

Выбрать структуру маркетинговой команды проще, если она понятно, что нужно компании. Начните с внутреннего исследования, чтобы узнать, что двигает компанию вперед. Затем определите структуру, которая соответствует вашим потребностям. компании.В результате должно кардинально измениться то, как компания маркетинговые усилия влияют на продажи и отношения с клиентами.

Мелани Г.